Mapeamento de processos: o que é, vantagens, tipos e como fazer
O mapeamento de processos nos permite definir e destacar quais são as atividades-chave da empresa, bem como as medidas de desempenho que possibilitam o estabelecimento de um sistema de controle simultâneo sobre as atividades. Com o mapeamento, é possível visualizar onde e porque os recursos da empresa são alocados. A partir do mapeamento, é possível identificar as oportunidades de melhoria e compreender como as atividades se comportam nos processos de negócio das organizações, tanto para processos correntes como para processos propostos. O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos, apresentar de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas atividades, para que se possa analisá-los e propor as possíveis melhorias.
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Modelagem, ferramentas e técnicas de processos
Como dito anteriormente, o objetivo do mapeamento de processos é buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar o desempenho do negócio, sendo uma ferramenta básica e primordial para execução da Gestão por Processos.
Para melhorarmos o nível de entendimento desta disciplina, é importante diferenciarmos alguns termos que ainda geram confusões, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial entre Gestão por Processos, Mapeamento de Processos e Modelagem de Processos.
Gestão por processos, trata-se de um conceito de gestão onde as empresas se organizam por processos, o que requer uma visão horizontal, com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos e funções. Para retratar estes processos são utilizadas as ferramentas de mapeamento e modelagem de processos.
O CBOK 2.0 define modelagem como “um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos processos de negócios”. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise do ambiente de negócio: situação atual (As-Is) e situação proposta (ToBe), portanto entende “modelagem” como sinônimo de “mapeamento”.
No conceito acima, o termo “desenho”, proveniente da tradução para o português do termo design, refere-se a criação de novos processos ou modificações em processos existentes. Em uma outra definição, mapeamento de processos é o entendimento de processos já existentes, por meio da sua descrição e representação gráfica, identificando sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que com ele consegue-se ter uma visão ampla e mais clara da organização.
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.
Principais notações para Mapeamento de Processos
Mapeamentos ou modelos, devem ser fáceis de entender, objetivos e claros. Atualmente existem várias formas de notações gráficas. Existem três fatores que devem ser levados em consideração para escolha da melhor notação: a cultura da empresa a ser mapeada, dos níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e do nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. Abaixo estão representados os principais tipos de notações utilizados para modelagem de processos.
BPMN – Business Process Modeling Notation
Business Process Modeling Notation é um padrão de notação relativamente novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação para modelagem de processo por profissionais de “BPM”, porém como possui uma simbologia especial, carece do conhecimento do grande público (profissional, acadêmico, etc).
Fluxograma
Provavelmente o padrão de notação mais utilizado, é baseado em um conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos primários do processo. Este tipo de notação está associado ao surgimento do movimento de “Gestão Total da Qualidade” (TQM), que surgiu na década de 1950 e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de fluxos de processos. Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI para fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por profissionais de diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as necessidades pertinentes. No entanto, um típico fluxograma deve ter uma tipologia específica que será vista mais adiante.
Fluxograma tradicional
Fonte: KELLER, K. São Paulo, 2012.
Fluxograma com Raias
Notação que representa como o fluxo de trabalho cruza unidades organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). Possui este nome porque as unidades organizacionais são semelhantes às raias de uma piscina. A vantagem na utilização de raias, é que a notação permite uma fácil visualização dos departamentos envolvidos no fluxo. Neste aspecto, é importante salientar a expressão “handoff”, que significa transferência de controle, tal qual identificado nas raias. A priori, é de senso comum entender que quanto menor o número de “handoffs” mais bem sucedido é o processo.
Fluxograma com raias
Fonte: KELLER, K. São Paulo, 2012.
Cadeia de Valor
Pressupõe um fluxo simples da esquerda para a direita dos processos que contribuem para gerar valor aos clientes. Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização.
Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor)
Notação bastante utilizada em programas de “Lean Manufacturing” (Produção Enxuta). Na Toyota, é conhecido como “Mapeamento do Fluxo de Informação e Material”. Parte do pressuposto de mapear um fluxo de valor num quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender os fluxos de materiais, informações e de processos/pessoas para eliminação dos desperdícios e agregação de valor ao cliente.
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de comparações antes / depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que você realmente irá fazer para chegar a estes números.
Fonte: SOLOMON, Michael R. Porto Alegre, 2011.
FLUXO DE PROCESSOS
Para se conseguir elaborar um mapeamento de processos, é necessário que se tenha informações sobre as atividades desempenhadas na organização. Estas atividades devem ser obtidas através de entrevistas pelo profissional de modelagem (mapeamento) de processos e representado graficamente por fluxos. Dentre as diversas notações para mapear processos, nenhuma delas tem se mostrado mais eficaz do que o fluxograma, por sua simples notação que proporciona um fácil entendimento e compreensão dentro das organizações.A modelagem do estado atual (As-Is) pressupõe o retrato fiel da realidade corrente dos processos da organização.
Além disso, a estrutura hierárquica funcional deve ser representada no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade da modelagem. Portanto, para organizações ainda com a filosofia de gestão por processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento), é necessário a escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma vigente. Neste caso, os fluxogramas atendem plenamente este requisito, conforme mostrado na figura abaixo.
“Os Processos dentro dos Fluxos”
Para inserir as atividades em forma de fluxo em um mapa de processos, é primordial que se relembre a definição de processo: De forma simples processo é uma ação que recebe uma entrada (input), transforma agregando valor e gera uma saída (output).
Se fizermos uma simulação de uma entrevista para obter dados das atividades e compor o processo de lavar carros, por exemplo, provavelmente você irá ouvir do lavador de carros coisas do tipo: posicionar o carro dentro do local de lavagem, fechar os vidros, abrir a mangueira de água pressurizada, fazer a primeira lavagem somente com água para eliminar excessos de barro ou poeira, etc. Acredito que raramente o lavador saberá dizer o que ele recebe e o que ele entrega, ou seja, recebe carros sujos e entrega carros totalmente limpos, que são as entradas e saídas de um processo.
Portanto, além das atividades, que supostamente todos que as executam devem conhecê-las, também às 20 entradas e saídas devem ser mencionadas no fluxo. O que se percebe nas organizações é que muitos colaboradores (assim que são chamados na maioria das empresas), se forem questionados sobre o que eles recebem e o que eles entregam, provavelmente terão dificuldades em responder esta questão.
Assim sendo, o entendimento destes elementos é de suma importância para criação do mapeamento do processo.
Mapeamentos de “baixo pra cima” e “de fora pra dentro”
Para definição de como iniciar um trabalho de mapeamento dentro de uma empresa, dois principais modos de abordagem podem ser utilizados:
a) Efeito chuveiro (top-down ou de cima para baixo): nesta abordagem, são definidos quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstorm ou por determinação de executivos. A partir deste momento, o profissional de mapeamento inicia o trabalho através de fluxogramas (ou outro tipo de notação). É a abordagem mais comum e mais utilizada na condução de mapeamentos.
b) Efeito bidê (bottom-up ou de baixo para cima): nesta abordagem, tem se como premissa que os fluxogramas devem ser realizados baseados nas atividades, porém a definição dos limites dos processos deve ser feita após a existência dos mesmos, onde se obtém o encadeamento real das atividades embasado em fatos e evidências.
A figura abaixo ilustra as diferenças entre as duas alternativas de modelagem:
Fonte: SOLOMON, Michael R. Porto Alegre, 2011.
Macroprocesso, Processo, Subprocesso e Atividades
Independente da abordagem adotada (de cima para baixo ou de baixo para cima), os fluxos do macroprocesso, dos processos, dos sub-processos e das atividades (e tarefas), devem ser identificados, conforme figura abaixo.
Fonte: SOLOMON, Michael R. Porto Alegre, 2011.
Critérios para mapeamento de processos
A priori, mapear processos através de fluxogramas ou outro tipo de notação, parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Processos mal mapeados não irão traduzir na realidade a metodologia utilizada pela empresa estudada.
Por experiência, muitas vezes erros no mapeamento fazem com que algumas empresas se precipitem ao adquirir softwares para gestão de processos que não funcionam na prática. São recursos gastos sem que de fato agregue valor aos processos da organização.
Portanto, alguns critérios devem ser levados em consideração, conforme segue:
a) Foco no cliente do próximo processo
b) Terminologia padronizada
c) Uso pleno da tecnologia da informação (informatização)
d) Integração entre os processos
e) Generalidade nos processos
f) Controle de documentos
g) Desvinculação com a estrutura organizacional (hierárquica)
h) Identificação de áreas/processos atuais e futuros
i) Focos: o quê/como fazer
j) Os processos precisam ser medidos para serem gerenciados
k) Processos são "construídos pelas equipes”